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杰出的领导者,紧握这2张底牌

文字:[大][中][小] 发布时间:2021-6-25  浏览次数:200

对于企业而言,方向对了,每一步都是前进;但是如果方向错了,速度越快,失败的速度越惊人。


做企业,战略命题是每个创始人或领导者都必须攻克的一个关键,但卓越的企业家,手中不会只握住战略这一张底牌,相比于平庸的领导者,卓越即是“引领”,那谁来引领?这就是从一般到卓越的另外一张底牌——人才地图。


在VUCA时代,具有快速应变能力的企业才会乘势而上。因此,如果一家企业长时间只盯着战略这张地图,来回琢磨布局,那恐怕就要变成人家眼中的“老黄历”了。


优秀的企业会先描绘一张战略大图,然后找合适的人推动整个组织向这个战略方向前进。


那么,如何描绘战略大图?又如何找到合适的人?


01

第一张牌:战略地图


首先,回到本源。


你是否能用一句话说清楚你的公司在做什么。 


哈佛商学院的科里斯教授通过研究发现,如果你不能用一句话说清楚公司的战略,往往意味着你的战略还不够清晰明确,这很可能说明你的企业从未有过战略。


万科董事长王石曾遇到过不能一句话说清楚万科在做什么的尴尬。


早年间,王石在国外接受采访或者演讲的时候,总会被要求“介绍一下万科”。要知道,十几年前的万科,业务范围从怡宝纯净水、扬声器厂到万佳百货、房地产、进出口业务等等。王石实在无法在10分钟内介绍清楚万科的业务。


王石说:“一个企业成熟与否,实际上可以通过介绍时间的长短来判断,这有点类似女士们的裙子效应——裙子越短,越引人注意。”


再举一个例子。


任正非在《一江春水向东流》中曾写到,“到1997年后,公司内部的思想混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。”


此后,华为经过几上几下的讨论,在华为创立10周年之际出台了《华为基本法》,华为上下统一了“我是谁”、“去哪里”和“如何去”等基本战略问题。


《华为基本法》的第一条就用一段话清晰概括了华为的战略:

“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”。(去哪里)

“为了使华为成为世界一流的设备供应商”(我是谁/去哪里)

“我们将永不进入信息服务业”(用我不是谁来更加清晰回答我是谁)

“我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要。”(如何去)


2013年,任正非在《力出一孔、利出一孔》一文中说道:“水一旦在高压下从一个小孔中喷出来,就可以用于切割钢板,可见力出一孔的威力。”


“力出一孔”就是华为成为全球都敬仰的企业的核心秘密。


以下这四个问题,或许能帮助今天的领导者系统的检视自己的企业战略。


1.战略有没有。如果有,计划要用哪些方式,解决哪些人群的哪些问题?


2.战略好不好?是用一步解决,还是多步解决,时间周期多少,执行的显性成本及隐性成本是?


3.战略实不实?战略不能务虚,任何战略都需要充分的资源和扎实的能力作为战略落地的基石。


4.战略快不快?战略再好,都是唯快不破的道理。在剧变时代,你不仅需要科学规划战略,更需要加速进化战略。


对于管理者而言,要解决这四大战略问题,必须具备四大战略领导力:


1.洞察外部环境(知道竞争环境)


2.深入了解自身属性、竞争对手和客户(知道自身、对手、目标)


3.优化资源配置(知道什么是可用杠杆)


4.适应或引领战略变革(发动竞争、不断调整)


02

第二张牌:人才地图


战略不是用钱堆出来的,是用人干出来的。


将合适的人放在合适的岗位上,是领导者不应该委托别人做的事。


创业之初,雷军用80%的时间找人。早年间有谷歌的林斌、摩托罗拉的周光平、微软的黄江吉等6位大牛。近些年,雷军更是将卢伟冰、陈彤、王翔、曾学忠揽入小米,连前湖北省政府驻北京办事处副主任何勇也被挖来担任负责公关事务的副总裁。


卓越领导者和一般领导者的区别就在于找人、用人、留人的能力。


正因如此,每个领导者手里,都应该有一张人才地图,按图索骥,才能事半功倍。


纵观当下优秀的企业,无不把人放在战略的重要位置上。

 

1、华为:重视干部队伍的战略规划


华为从业务战略及需求出发,前瞻性制定干部队伍战略规划,在干部战略规划基础上开展人才盘点。同时,推动人才盘点结果与干部继任计划、任期管理、干部流动、高潜人才管理等工作有效衔接。


比如,华为会系统评估继任计划中的人才空缺风险、流失风险和继任者的转型风险,并为关键岗位的继任者量身定制能力加速方案。并且人才盘点的重点是建立多梯队、多梯次的干部队伍,促使优秀后备干部源源不断地涌现,激发组织活力。


2、阿里巴巴:人才盘点就是盘阵型


阿里的人才盘点会,不是一场斯文安静的“汇报会”,而是一个“校准会”、吵架会。大家要深入激烈讨论、彼此对称信息、坦诚相互质询。在阿里,在整个人才盘点过程中,会盘战场、定硬仗、看阵型,这些提法都是推动战略盘点、组织盘点和人才盘点的之间的一致性和有效链接。并且,在人才盘点会上,阿里规定业务单元的HR负责人不能讲,必须是该业务单元的负责人自己来讲。一个好的业务领导者就是最好的HR,他必须对手下了如指掌。


3、 GE:完备的人才信息立体很重要


在GE人才盘点会上,CEO和其他与会者会采用同一种参考工具,用来呈现每名员工绩效和潜能,他们的资料被压缩成一份由两页纸组成的文档后供大家进行讨论。其中包括职业背景/经验、可晋升程度/绩效评定、360度绩效反馈总结、优势/发展需求/可能的发展动向四方面。


4、汉高:人才盘点不是孤岛


在汉高,人才盘点不是孤岛,而是一个完整的体系!在人才盘点之前,汉高重新定义了公司新的核心价值观:赢家文化(Excellence is our Passion),并将此作为新的人才标准。


同时将人才盘点结果和薪酬激励、员工晋升、培训体系紧密结合在一起。不仅人才盘点过程公开,人才盘点的结果应用也透明,比如人才盘点中排名前5%的顶级员工,公司给予的培训机会就是去哈佛商学院参加领导力发展项目。


5、奈飞:管理者的有趣拷问


在奈飞,人才盘点过程中会让管理者思考一个问题:如果下属和你说有一个更好的工作辞职了,你是比较轻松接受还是非常遗憾?


奈飞把这个方法称为“员工去留测试”方法,在人才盘点中深度思考:我手下的员工里,如果有人要辞职去同业公司做类似工作,有哪些人是我会拼命挽留的?如果不是,那么这样的员工只能让他们拿钱走人,这样才能空出位子,为团队找到明星员工。这就是奈飞公司在人才战略上的彪悍风范。


6、今日头条:重新设定OFFER


在今日头条,年度人才盘点被当成一个重新面试的过程。张一鸣要求各业务负责人重新思考:这个人如果重新加入,你会给他开一个什么样的Offer,以及什么样的一个薪酬。


如果一个人你会发特别高级别的Offer,你就要考虑给他大幅度增加薪酬,因为他快速成长了。同样的,如果一个人还比较欠缺,你是否还愿意给他发Offer,降级还是辞退?在人才盘点会上,今日头条希望各业务负责人非常理性思考,避免“熟人溢价”。


7、龙湖:人才盘点盘部门


在龙湖,把人才盘点扩展到部门盘点,以当前绩效和未来潜力两个维度,以部门为对象,对公司的不同职能部门进行盘点,进行对比分析,看看哪些部门需要开展什么样的组织发展和什么方向的变革提升。这样的部门盘点能够促进人才盘点从“个体视角”平衡到“集体视角”。


战略再正确,都需要帅才、将才、人才的落地。“找人”是CEO学习成长中很重要的一门课,甚至有人说“找人”的能力,是CEO应该培养的第一核心竞争力。


企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地并脱颖而出,CEO们的手中,除了要有一张战略地图,还需要有一张人才地图。


战略地图和人才地图,相得才能益彰。


尾声:


无论你是大企业还是小微企业,创始人、高管们都需要盘点自身企业战略及人才战略。以下是一份凯洛格集团董事长、《战略罗盘》作者王成的企业战略及人才战略梳理清单,不妨花一些时间,与高层管理者们,再次梳理下企业战略与人才战略:


1、  远到3到5年,公司未来新增的主战场是什么?新主战场与老根据地业务组合和业务梯队如何搭建?新业务储备领军人才画像是?

2、  近看1年,要为新主战场马上要发起哪些必胜战役,该如何排兵布阵?

3、  旧组织无法执行新战略,是进行小步快跑的迭代还是要进行大刀阔步的变革?

4、  公司过去在人才优化配置和人才培养发展上采取了哪些策略行动?反映在人才盘点的跨年对比上,效果如何进步多大?

5、  公司的人均效益如何,是否行业领先?如果公司一位重要人才提出离职,能否在24小时内找到接班人?

6、  回顾过去,在面临重大的人才决策上,你有没有犯过让你刻骨铭心的严重失误?比如关键岗位招错人、诸葛亮挥泪斩马谡等。